Menschen verhalten sich in einer Organisation nicht anders, nur weil man es sich wünscht. Sie verhalten sich anders, wenn sich das System um sie herum ändert: die Regeln, die Prozesse, die Rahmenbedingungen. Bleibt das System gleich, bleibt auch das Verhalten gleich.
Jeder kennt einen Ort, an dem das schon einmal passiert ist: in der Krise. In einer Notsituation verlieren die Selbstverständlichkeiten des Alltags plötzlich ihre Gültigkeit. Regeln werden übergangen, Prozesse ignoriert, Hauptsache das Problem wird gelöst. Genau dann entsteht, fast beiläufig, eine Arbeitsweise, die man heute agil nennen würde: fokussiert, zielorientiert, ganz auf die Lösung eines Problems konzentriert.
Die eigentlich interessante Frage: Muss es wirklich erst brennen, damit so eine Arbeitsweise entsteht? Nein. Ein Schutzraum lässt sich auch ganz bewusst schaffen, etwa wenn ein neues Produktteam entsteht und dort von Anfang an anders gearbeitet werden soll.
Der Immunapparat der Organisation
Wer eine Organisation weiterentwickeln will, trifft früher oder später auf ihren Immunapparat: den ganz normalen, natürlichen Reflex, mit dem ein System auf Veränderung reagiert. Kein böser Wille steckt dahinter. Die bisherige Arbeitsweise hat der Organisation bislang das Überleben gesichert, deshalb verteidigt sie sich gegen alles, was diese Arbeitsweise infrage stellt.
Deshalb sollte ein Schutzraum kein Geheimprojekt hinter verschlossenen Türen sein, sondern eher wie ein Labor mit Glaswänden und vielen Eingängen: Wer aus der übrigen Organisation hereinschauen oder hereingehen will, kann das jederzeit tun. Man sieht, dass dort gerade an etwas gearbeitet wird, mal geht etwas gut, mal verpufft auch etwas. Genau diese Offenheit nimmt dem Immunapparat den Anlass, überhaupt erst anzuspringen: Wo nichts zu verbergen ist, entstehen auch keine Gerüchte.
Kein Planspiel
Eine Verwechslung liegt nahe, deshalb lohnt sich die Klarstellung: Der experimentelle Charakter eines Schutzraums bezieht sich ausschließlich auf die Arbeitsweise, also auf Kollaboration und Kommunikation. Er bezieht sich nicht auf die Aufgabe. Im Schutzraum werden reale Kundenprobleme gelöst, keine Trainings- oder Planspiele nach dem Motto „Wir probieren mal Design Thinking aus“.
Genau deshalb nimmt niemand Rücksicht auf den Schutzraum. Das Feedback der Kundinnen und Kunden, deren Probleme gelöst werden sollen, wirkt ungefiltert auf das Team, unabhängig davon, dass dort gerade experimentiert wird. Mit den Ergebnissen dieser Arbeit verdient die Organisation ihr Geld, das ändert sich im Schutzraum nicht.
Zehn Bedingungen für einen wirksamen Schutzraum
Damit ein Schutzraum trägt und nicht sofort vom Immunapparat abgestoßen wird, müssen mehrere Bedingungen gleichzeitig erfüllt sein.
Kommen diese zehn Bedingungen zusammen, entsteht mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas, das sich nicht verordnen lässt: neues Verhalten, neue Zusammenarbeit, ein Stück neue Kultur. Nicht, weil jemand es angeordnet hat, sondern weil der Rahmen es zugelassen hat.
Ein Schutzraum verändert nicht die Menschen. Er verändert für eine befristete Zeit das System um sie herum, und genau dadurch verändert sich, wie sie sich verhalten.
Wer sich fragt, wie sich so ein Experiment im Kleinen anfühlt: Genau darum geht es auch bei Experimenten und Improvisation in Organisationen, nur dass ein Schutzraumprojekt diesen Gedanken auf ein ganzes Team und einen längeren Zeitraum ausdehnt.
Ein Schutzraumprojekt ist im Grunde angewandte Kulturentwicklung, nur sehr konkret und zeitlich begrenzt: neue Kultur entsteht hier nicht durch ein Programm, sondern weil der Rahmen sie zulässt.
Und die Rollen von Schutzraumstifter und Teamstifter zeigen die Unterscheidung zwischen Steuerung und Führung in Reinform: der eine steuert mit formaler Macht, der andere führt durch Vertrauen. Der Schutzraum selbst wird durch den Sponsor mit formaler Macht vor formaler Macht geschützt.