„Bei uns wird jemand vor allem über die Stellenbeschreibung wahrgenommen, nicht über das, was er oder sie tatsächlich im Team leistet."
Das deutet darauf hin, dass der Hebel nicht in einer präziseren Stellenbeschreibung liegt, sondern darin, dass die tatsächlichen Rollen einer Person nirgendwo sichtbar gemacht werden.
Im Privaten füllen Menschen ganz selbstverständlich mehrere Rollen gleichzeitig aus: Elternteil, Ratgeber, Schlichter, je nach Situation. Im Berufsleben wird das oft ausgeblendet. Eine Stelle, eine Position, ein Titel, das reicht angeblich, um zu beschreiben, was jemand beiträgt. Tatsächlich füllt jede Person auch im Job mehrere Rollen aus, die meisten davon nirgendwo dokumentiert.
Das Rollenportfolio
Wer im Team wirklich wertschöpfend zusammenarbeiten will, kommt an einer Frage nicht vorbei: Welche Rollen füllt jede Person aktuell aus, welche passen und sollen bleiben, welche sollen abgelegt werden, und welche neuen Rollen wären interessant? Das explizit zu machen und aktiv zu pflegen ist mehr als eine Formalität. Interessante Rollen fallen niemandem einfach zu, man nimmt sie sich, oder man wird in unerwünschte Rollen gedrängt, wenn niemand hinschaut.
„Bei uns bekommt jemand eine Rolle nur, weil gerade niemand anderes da war, nicht weil sie zur Person passt."
Vermutlich liegt der Hebel nicht darin, Rollen besser zuzuweisen, sondern darin, dass Rollenportfolios bei uns überhaupt nicht sichtbar und verhandelbar sind.
Wenn eine Person das Team trägt
Rollen funktionieren nie allein, sondern nur im Zusammenspiel einer Konstellation. Genau hier wird es konkret: Ein Team, das wirklich funktioniert, hat keine Stars. Nicht, weil Kompetenz unerwünscht wäre, sondern weil eine Person, die alle anderen deutlich überragt, die Kommunikation und das Zusammenspiel im Team aus der Balance bringt.
„Bei uns gibt es eine Person, ohne die im Team nichts läuft."
Vermutlich liegt der Hebel nicht in der Kompetenz dieser Person, sondern in einer Konstellation, die sich um eine Einzelperson herum gebildet hat statt um das Zusammenspiel mehrerer.
Auch formale Hierarchie wirkt in solchen Konstellationen oft leiser weiter, als es auf dem Organigramm aussieht.
„Bei uns hat die Meinung von jemandem mit einem bestimmten Titel in Team-Meetings automatisch mehr Gewicht."
Das deutet darauf hin, dass der Hebel nicht in der Zurückhaltung Einzelner liegt, sondern darin, dass die Konstellation formale Hierarchie nicht wirksam aus der Zusammenarbeit heraushält.
Was eine wirksame Konstellation braucht
Diverse Erfahrungen statt gleichförmigem Hintergrund, Entscheidungsfreiraum statt Weiterreichen nach oben, echte persönliche Begegnung statt nur Kacheln im Video-Call, und eine informelle Verbindung nach außen, damit Impulse von anderen Teams überhaupt ankommen. Das sind keine Wohlfühlfaktoren, sondern Bedingungen dafür, dass aus einer Gruppe fähiger Einzelner ein Team wird, das tatsächlich etwas gemeinsam leistet.
Wenn wir also wirksamere Teams wollen, reicht es nicht, gute Leute zusammenzusetzen und auf gute Zusammenarbeit zu hoffen. Macht es nicht mehr Sinn, sich anzuschauen, wie die Konstellation selbst gebaut ist, wer welche Rolle trägt und wo sie aus der Balance ist?