„Bei uns wird über das Verhalten von Kolleg*innen geredet, bevor jemand sie gefragt hat, warum sie so gehandelt haben."
Das deutet darauf hin, dass der Hebel nicht bei einzelnen Personen liegt, sondern darin, wie ein Team mit Beobachtungen umgeht, bevor daraus ein Urteil wird.
Es geht schnell: Jemand meldet sich nicht zurück, blockt einen Vorschlag ab, hält eine Deadline nicht ein. Und noch bevor jemand nachgefragt hat, steht das Urteil schon: unzuverlässig, phlegmatisch, blockiert nur.
Dabei lohnt sich eine Unterscheidung. Eine Beurteilung setzt eine Beobachtung in Bezug zu ähnlichen Situationen, ohne stark zu werten. Eine Verurteilung ist das tatsächlich gefällte negative Urteil danach. Eine Vorverurteilung überspringt die Einordnung fast vollständig: Das Urteil steht, bevor überhaupt geprüft wurde. Genau diese dritte Form ist in vielen Teams der Normalfall.
Verhalten ist nie beliebig
Jedes Handeln macht Sinn. Es entsteht aus zwei Faktoren, die zusammen wirken: aus der Persönlichkeit eines Menschen, seinen Werten und Eigenschaften, und aus dem Kontext, in dem er sich bewegt, also den Regeln, Vorschriften, Anweisungen und Rahmenbedingungen, die für ihn gelten. Keiner der beiden Faktoren erklärt Verhalten für sich allein.
„Wir erklären auffälliges Verhalten mit dem Charakter einer Person, aber kaum mit den Regeln oder Vorgaben, die für sie gelten."
Vermutlich liegt der Hebel nicht in der Persönlichkeit der Person, sondern in den Rahmenbedingungen, die ihr Verhalten mitbestimmen und die im Zweifel für alle im selben Kontext gelten.
Die Prime Directive
Aus Retrospektiven kennt man eine Grundannahme: Jede Person hat mit dem, was sie zum jeweiligen Zeitpunkt wusste, konnte und zur Verfügung hatte, ihr Bestes getan. Das ist kein Freibrief. Es ist eine Startbedingung für ein Gespräch, das sonst gar nicht erst stattfindet.
Was stattdessen hilft
Der Hebel liegt nicht in mehr Bewertung, sondern in mehr Austausch. Wird eine Beobachtung mit der betroffenen Person geteilt, ohne sie negativ zu werten, zeigt sich oft: Die Handlung war ganz anders gemeint, als sie ankam.
„Wir sprechen übereinander, aber selten mit der Person, über deren Verhalten wir uns wundern."
Das deutet darauf hin, dass der Hebel nicht in besserer Beurteilungsfähigkeit liegt, sondern in einem Team, das Beobachtungen zuerst teilt, bevor es urteilt.
Wenn wir also wollen, dass sich Verhalten ändert, richtet sich der Blick meist zuerst auf die Person. Macht es nicht mehr Sinn, sich die Spielregeln anzuschauen, die im Team oder in der Organisation gelten, und genau die zu verändern?