Wir Menschen behaupten gern, effizient zu sein. Sind wir das wirklich? Wir brauchen am Tag eine begrenzte Menge an Kalorien und Wasser, neigen aber zur Völlerei. Wir wollen Leistung zeigen und suchen gleichzeitig Entspannung. Wir beharren, trotz besseren Wissens, auf unserer Meinung und kaufen Dinge, die wir eigentlich gar nicht brauchen. Wir verzetteln uns im Klein-Klein unserer Projekte, ineffizient und ineffektiv zugleich, und gehen fahrlässig mit der wertvollsten Währung um, die wir besitzen: unserer Zeit. Effizienz gehört schlicht nicht zu unserer Kernkompetenz.
Was passiert also, wenn Organisationen aus genau solchen Menschen versuchen, eine Idee durchzusetzen, die dem menschlichen Wesen fremd ist? Genau hier beginnt oft die Effizienzstörung. Der später ineffiziente Prozess ist dabei meist nur ein Symptom, nicht die eigentliche Ursache.
Was Effizienz eigentlich ist
Effizienz lässt sich einfach ausdrücken: Ergebnis geteilt durch Mitteleinsatz. Ist das Verhältnis größer als eins, war eine Maßnahme wirtschaftlich. Diese Idee hilft bei zwei Entscheidungen: welche Dinge getan werden und wie sie getan werden. Effizienz ist unverzichtbar, keine Frage. Was dabei oft übersehen wird, ist die Dosis.
Effizienz-Exzesse bedrohen die Strapazierfähigkeit einer Organisation, ihre Fähigkeit, sich als Team anzupassen, zu improvisieren und sich von Überlastung zu erholen. Beide Ideen stehen in einem echten Spannungsverhältnis: Effizienz optimiert das Verhältnis von Input und Output, so wenig wie nötig. Redundanz hält Reserven vor, die Störungen abfedern können, so viel wie möglich. Wenn sich das Pendel zu weit in Richtung Effizienz bewegt, leidet die Robustheit.
Ein sehr teures Beispiel
Im März 2021 blockierte das Containerschiff „Ever Given" für sechs Tage den Suezkanal, eine der am meisten auf Effizienz getrimmten Wasserstraßen der Welt. Ein aufziehendes Unwetter wurde ignoriert, das Schiff war zu schnell unterwegs, die Lotsen uneinig. Über zehn Prozent des Welthandels laufen durch dieses Nadelöhr. Der Schaden wurde auf rund 400 Millionen US-Dollar, pro Stunde, geschätzt. Ein hocheffizientes System erwies sich als erschreckend fragil, sobald etwas Unerwartetes eintrat.
Wie eine Organisation strapazierfähig wird
Drei Wege führen zu mehr Robustheit. Erstens durch bewusst aufgebaute Redundanzen, Reserven dort, wo ein Ausfall kritisch wäre. Zweitens durch Experimente: Sie sind zunächst nie effizient, trainieren aber genau das Repertoire, das für Improvisation gebraucht wird. Drittens durch Vorbereitung und Plan-B-Denken, denn wer nur auf den Normalfall vorbereitet ist, ist nicht wirklich vorbereitet.
Es gibt Bereiche, in denen niemand die Sinnhaftigkeit von Redundanz infrage stellt, obwohl sie per Definition ineffizient ist:
Bevor die Effizienz wichtig wird, kommt die Effektivität: Tun wir die richtigen Dinge, oder tun wir nur Dinge richtig? Erst wenn die richtigen Dinge feststehen, lohnt es sich, an den Schrauben der Effizienz zu drehen.
Effizienz und Redundanz mögen sich nicht besonders... Trotzdem braucht eine Organisation beides!
Eine Organisation, die ausschließlich auf Effizienz optimiert, macht sich fragil. Die richtige Mischung aus Effizienz und Strapazierfähigkeit, passend zum jeweiligen Kontext, ist das eigentliche Ziel.