In vielen Bereichen sind sich Unternehmen und Mitarbeitende einfach uneinig: unterschiedliche Erwartungen, unterschiedliches Verständnis, aneinander vorbeigeredet. Beim Thema Karriere herrscht dagegen erstaunliche Einigkeit. Fast überall gilt dieselbe Vorstellung: Wir steigen ein als „Junior“, der Weg geht weiter über „Senior“ und „Teamlead“ bis zu „Direktor“ oder „Vice President“, manche schaffen es bis ins C-Level.
Was dafür zu tun ist, lernen die meisten schon in Ausbildung oder Studium: sichtbar werden, Netzwerke pflegen, Anforderungen erfüllen, offen für Weiterbildung und die „Extra-Meile“ sein. Wer genug davon tut und die „richtigen“ Leute kennt, klettert sehr wahrscheinlich eine Stufe weiter. Viele Unternehmen sprechen dabei von Weiterentwicklungsmöglichkeiten.
Die interne Referenz
Das Problem dabei: Der klassische Karrierepfad ist vor allem eine interne Referenz. Er verändert die Position im Organigramm, nicht zwingend den Beitrag zur eigentlichen Wertschöpfung.
Die externe Referenz: eine zweite Karriereidee
Und hier kommt das Rollenportfolio ins Spiel. Was, wenn Karriereentwicklung nicht nur über das Organigramm läuft, sondern über die Wertschöpfung?
Menschen entwickeln sich in Organisationen dann nicht, weil es der Karrierepfad vorschreibt, sondern weil die Lösung eines Kundenproblems es verlangt. Wer das immer wieder tut, wird am Markt erfolgreich, so die Idee. Dafür braucht es die Möglichkeit, in neue Rollen hineinzuwachsen, wenn ein Projekt es erfordert. Genau dort beginnt die Wertschöpfungsstruktur: Jede neue Rolle zahlt direkt auf sie ein, die Referenz hat sich verschoben.
In der Praxis sieht das zum Beispiel so aus: Eine Data-Science-Expertin interessiert sich für Marketing und bringt sich dort ein, eine Marketing-Expertin für Datenanalyse und Mustererkennung. Beide sehen plötzlich nicht mehr nur ihre eigene Aufgabe, sondern das gemeinsame Ergebnis: Aus Daten wird eine verständliche, wirksame Botschaft. Wer so zusammenarbeitet, entwickelt sich gegenseitig, fast beiläufig, weil beide in dieselbe Wertschöpfung einzahlen wollen.
Strukturen, die das möglich machen, lassen sich bewusst gestalten. Dafür müssen aber oft verkrustete Vorstellungen von Karriere zuerst infrage gestellt werden.
Auch außerhalb dieses Modells wird die Karriereleiter zunehmend infrage gestellt: Das Magazin „Neue Narrative“ beschreibt in seiner 23. Ausgabe das Konzept des „Karrieregitters“, Entwicklung in mehrere Richtungen statt nur nach oben.
Menschen in der Organisation entwickeln sich so gegenseitig, im Sinne der Wertschöpfung.